《华为团队工作法》吴建国 -pdf、txt、mobi、kindle、epub电子版下载

作者：吴建国

内容简介：

华为是中国率先将人才作为战略资源的企业，华为团队工作法是其持续壮大的动力和源泉。

作为构建华为人才体系的核心成员，吴建国在本书中聚焦人才选拔、团队搭建、人才培养、激励机制与组织激活，系统阐述了华为“精准选配、有效激励、加速成长”三位一体的团队管理法则，揭示了华为团队建设和人才管理的核心要点。

本书富含真实的场景化案例，让读者既能学到方法论，更能理解该技巧的适用背景和限制条件。无论是正在崛起的新生代企业还是转型中的传统企业，都可以按图索骥，学以致用，解决人才引不进、选不准、用不好、长不快、调不动、送不走的“六不”难题。

作者简介

吴建国，华为前人力资源副总裁，企业变革与人力资源管理专家。

毕业于浙江大学和中国科学院，日本东北大学客座教授，湖畔大学授课老师。在华为工作期间，他是构建华为人才管理体系的核心成员，推动了华为招聘、培训、绩效管理与薪酬体系的改革，为19万华为员工力出一孔打下坚实基础，践行了华为“先有人才、后有业绩”的企业文化。

现为深圳市基业长青咨询服务有限公司董事长，服务的企业包括OPPO、海康威视、三一重工、中国电信、中国移动、万科、华润、创维等，帮助众多新生代企业实现了组织能力提升与人才管理体系进化。

试读

绩效—能力“九宫格”

员工与企业之间是一种共生关系：只有员工不断为客户创造价值，企业才能获得可持续性成长；而员工只有在企业提供的平台上，通过奋斗才能获得物质与精神回报，并实现自我价值。

因此，选好配好人才，只是人力资本创造价值的有效投入阶段，接下来就是要通过实战来兑现成果——获得有效产出。在这个价值创造的过程中，绩效评价和能力评估是至关重要的两个方面，也就是国内外优秀企业最常用的绩效—能力“九宫格”（见图2-1）。

简而言之，人才评估的九宫格就是从两个最重要的维度对人才的使用价值进行评估。企业一般称之为“人才盘点”。

通常情况下，中国企业都已经建立了自身的绩效管理体系，包括创业期粗放的“拍脑袋”式的绩效管理、所谓“积分制”的全量化管理，以及现在大部分企业所采用的KPI（关键绩效指标）或者OKR（目标与关键结果）管理法。评价结果一般会以A、B、C、D四级或者A、B、C、D、E五级呈现，由此来衡量员工工作结果的差异，并采取适当的方式与奖励制度对接。因此，我们把绩效管理称为企业最基础的动力管理系统——通过目标评价与奖励来激发员工的工作动力。

图2-1 绩效—能力“九宫格”

在人才盘点的时候，可以将绩效评价结果简单归为三级模式：高、中、低。这里没有严格的比例限制，但通常情况下，“高”的占比在10%~20%，“中”的占比在50%~70%，“低”的占比在10%~30%。

这套基础的动力系统很重要，但作为员工的价值评估还不够。道理很简单，即使你给出了一个亿的目标激励额度，如果这位员工的能力水平很低的话，绩效管理目标依然会落空。

因此，我们必须要考虑另外一个评价维度——能力评价，就是衡量此人是不是具备在某个岗位创造价值的基本能力。员工既要有动力，还要有能力，才能为客户持续创造高价值。

中国企业最常见的一个问题，就是很多中小型的民营企业，动力系统做得还不错，但苦于找不到好的人才或者不具备高效的人才培养能力，由此导致能力系统出现问题，关键岗位的胜任力很低。

反之，很多国有企业的能力系统不错，基于雄厚的资本实力和社会效应，它们可以招募到相对素质高的人才，并舍得花重金进行培训。但是，由于动力系统的不足，无法调动员工的积极性和创造性，同样不能为客户创造高价值。

能力虽然不像绩效好衡量，但是在实践中，业内已经总结出多种有效的评价方式，表2-1就是对现有人才能力评价模式及其特点的比较分析。

表2-1 人力能力评价模式及其特点的比较

从国际企业的组织实践来看，绩效评价的结果主要是兑现奖金，能力评价则主要应用于晋升或者岗位调整。

人们自然会有一个疑问，九宫格还是太烦琐，为什么企业不能只用绩效评价一个维度来衡量员工，并把结果与所有的人事政策对接呢？这就是我下一节要重点解析的问题。

绩效评估与能力考量的“双维”标准

绩效管理的核心价值

绝大多数的中国企业把绩效管理仅仅当作奖优罚劣的工具，即论功行赏，论罪行罚。这个貌似正确的观点，其实很难经得起深入推敲。因为人不是简单的动物，不是喂饱了、吃好了就会玩儿命去干活。人是有自尊和复杂心理活动的高级灵长类动物，单单给够钱还不行，如果给钱方式不合理，或者忽略金钱之外的其他需求，都无法达到预期的激励效果。因此，绩效评价结果与经济利益紧密挂钩，只是绩效管理的初级阶段，距离领导者期望达到的效果还差得远。

图2-2 绩效管理的核心价值

再往上走一步看，小部分企业已经达到华为2000年前后的水平，它们开始明白绩效管理更重要的目的是促进绩效改进。也就是说，奖惩不是目的，只是手段之一（记住，且不是唯一的手段），绩效管理的目的是通过有效的衡量来促进企业组织与个人绩效的改进。这就是平衡计分卡发明者罗伯特·卡普兰先生的那句名言：无法衡量，也就无法管理。通过建立客观、公正的衡量尺度，可以实现对绩效目标更好的管理和持续的改善。结论就是，除了奖惩，你还要有绩效过程辅导和绩效结果改善的具体行动方案。

走到这里，就已经实现了中国企业里程碑式的进步。但即便如此，对绩效管理真正目的的理解也依然不够深刻。继续刨根问底，关键的问题就会出现——绩效改进的原动力在哪里？如何才能从根本上建立自我驱动的绩效成长机制？

这才触及绩效管理的本源——通过最恰当的绩效管理模式，激发员工的内在动力，让他们为了实现组织的目标而长期不懈地奋斗。也就是说，绩效管理的根本目的是将企业的组织目标和个人目标紧密地联系在一起。当个体成为组织目标实现的主动分子时，绩效管理才能释放出最大的能量，发挥出企业价值创造的威力。

单纯绩效管理的缺陷与不足

但无论是KPI也好，OKR也罢，都存在三个基本缺陷。