《创造未来：愿景驱动式创新》 -pdf、txt、mobi、kindle、epub电子版下载

作者：佐宗邦威

内容简介：

无论是个人还是组织都要面对未来的不确定性,那么我们如何基于不确定性的分析和判断去创造未来？答案就是愿景驱动式创新。愿景驱动式创新通过构建一个创造力生态系统，使创造力得以延续，其中人、空间、意志和革新是必不可少的因素。本书认为，我们都是活生生、有血有肉的人类，就算是职场上那些看上去没有灵魂，只是扮演着齿轮角色的人，只要所处的环境是能够让他们真正“生活”的，那么他们与生俱来的能量自然而然地就会满溢出来。

我们不是机械，每个人都是拥有创造性的人。只不过一旦在巨大的组织结构下生活，谁都会在某一时刻起就成了一个齿轮。更进一步来讲，社会本身也许就是一个巨大的齿轮，但在这巨大的齿轮之下，只要我们以每一个人心中的愿景为起点，不断地激发自身的创造力，创造出真正适合我们“生活”的环境，就一定可以丰富人生，孕育创造。

作者简介

佐宗邦威

株式会社BIOTOPE法人代表、首席战略设计师，大学院大学至善馆副教授、京都造型艺术大学创造学习中心客座教授。毕业于东京大学法学部，获美国伊利诺伊理工大学设计系硕士学位。

进入宝洁公司市场部后，负责Febreze（除臭剂品牌）、Lenor（柔软剂品牌）等热门产品的企划。曾任吉列剃须刀的品牌经理。其后进入索尼公司，于索尼创意中心负责全公司的新事业创出项目。离开索尼后创立战略设计公司BIOTOPE。擅长B2C消费品的品牌设计、高科技研发概念设计以及服务项目设计。协助山本山、派通（Pentel）、NHK教育、Cookpad、NTTDocomo、东急电铁、日本足球协会、ALE等多家企业和组织开展创新活动。在以个人愿景作为原动力的创造方法论领域颇有建树。

著有《直感思考力》《用设计思维解决商业难题》等书。

试读

为什么多加关照的项目会失败

在企业变革期，以战略咨询公司的全球个案研究为参考，开辟新市场的匿名项目以自上而下的形式展开。像这种赌上了公司命运的新事业项目，如果没有一个像孙正义那样拥有看穿下一个时代的发展、敢于投身其中的“杀伐决断”的能力的领导来指挥，恐怕大多都不会进展顺利。在把销售额和利润的最大化和效率放在首位的组织中，如果要开始新事业，常会见到类似于“目标销售1亿台，创造×亿日元规模的新事业”“最晚3年要实现单月盈余”这样的指令。在基于分工而形成的组织中，那些从事着现有事业的人，一边寄希望于少数精锐队伍能够成功改写公司的命运，一边扎扎实实地做好眼前的工作。在机械型组织中，这是一套很有效率的组织运营的方法，然而实际情况却并非如此。

从根本上来说，被大企业视为下一个支柱的大部分新事业，从一开始市场需求就很明显，在全球化环境下市场已经形成。反过来说，竞争也就意味着理解这一机会，在市场已逐渐形成的情况下进入红海（竞争激烈的现有市场）。此外，正是因为市场需求尚不明显、不知道市场能否形成，新事业是蓝海（没有竞争的未开垦市场空间）的可能性才会比较大。这种市场无法以前面提到的短期内销售额和利润来评估，故而从一开始就很难与“赌上公司命运的项目”符合，很难在干部会议上得到大家的共同认可。

就连亚马逊也花了大约10年的时间才实现盈利。然而，越是对社会冲击大的创新，越会在初期根据现有事业的指标被判断为“失败”。倘若公司里流行着这样的氛围，那么即使是再好的创意，想到它的本人也会觉得“反正在我们公司是做不到的，还是别说了”，出于自身判断而将其默默封存。一个难以用现行标准来解释说明的全新的事业模式，早晚会因此成为一件不曾存在过的事物。这一机制导致了新事物难以在大型组织中诞生（此处以大型组织为例，也可以理解成是“社会”）。

关于新事物诞生的过程，我们可以参考人类的生殖过程。人类的生殖过程中，无数的精子中只有一个最终与卵子相结合，从而引起“生殖”这一现象。这种“剩者为王”的自然淘汰法同样适用于新兴事业。即使通过分工的形式给新兴事业专门设立部门，这么做不是为了能“一招制胜”而与稀世罕见的概念提出者合作，而是为了能创造出一个让许多事物诞生的空间。而要想让更多的事物诞生，最重要的就是要准备一片“创造的土壤”，让各种各样的种子自然地交汇在一起，产生新的挑战。即使大多数都未能成活，失败也会成为肥料。这样的土壤，在企业内部是实验室、研究所，在创业的世界是孵化项目。但是在现有组织中运用它们时，有一些事情需要注意。

为了确保尽可能得到相同的输出结果，现有事业的操作系统都遵循着“无失误生产”。因此，为了孕育新兴事物而进行必要的尝试和失败，常被认作是不好的，甚至是“恶”的。即使现有组织中有勇者想要跨越这堵高墙，在做最终决策时，由于决策者无意识中受到“过去取得成功的模式=成功”这一偏见的影响，从而做出判断：与过往的模式不同的模式是走不通的。大型组织的成功模式说明了，在过去的某一环境下这种模式确实进行得很顺利。然而如果环境改变，它反而会成为阻碍自身适应变化的原因。在许多组织中，有效率地创造利润被视为一种绝对的“善”，因此，要想把人才投资到“看似无用”的创新上，就需要由经营者来做出决策，保持一定比例的资源流向“创新”。

由于现有事业的运营总是以效率为最优先事项，故而想要在现有事业中培育新兴事业需要直面三大课题：①在和规模较大的现有事业相比之下，新兴事业的资源分配的优先顺序下降；②决策者无法对新的商业模式做出评价；③打破前例的新挑战需要对公司内部进行调整，如品质管理、宣传、开发等，成本耗费庞大。在最初的【0→1】基于独创的愿景建立阶段和【1→10】基于共创的概念提炼阶段，这些问题都是阻碍前进的绊脚石。一旦跨过了初期阶段，现有事业所拥有的销售渠道、与客户的接触、研究开发的材料以及专利等都会对你的新兴事业体现出不小的价值。然而，大部分“种子”在到达这个阶段之前就已经死掉了。在这样的环境下，原本应该是“史无前例”的新对策，为了将成本降到最低，不得不寻求妥协而变得有几分“似曾相识”。

在日本企业中，研发经费投入总额为17万亿日元，居世界第三。这些资金被投入孕育新生事物的领域，由专门的研发部门一手包办。另外，“Innovation”在日本被翻译为“技术革新”，创新的任务大部分都指派给了研发部门的干部，但许多研发部门都成了深挖某一个研究主题的“象牙塔”，陷入了单打独斗的境地，运作方式与从多样性中孕育新兴事物的“创造型组织”的操作系统相去甚远。此外，这些研究所的研究人员有着各自的专业，为了将其深度挖掘（知识的深化）而占用了不少的资源。位于城市近郊的“研发村”缺乏一种生活感，故而平日难有机会亲身了解用户和社会的需求。我们缺少的是一个有多样性的空间，好让不断深化的技术与用户需求及其他新技术相结合，从而孵化新兴事物。

为探索未来的研究主题，BIOTOPE携手NTT（日本电报电话公司）尖端技术综合研究所，共同搭建了一个平台，旨在通过将跨领域的研究人员与普通人互换，共同创造活用技术的方法。研究人员可以借助平时遇不上的人的视角来重新理解自己的研究，这样一个不使用专业术语来讲述自己技术的地方，是他们寻找新视角的好机会。这种避免固化的视角转换，可以说是“创新”的本质性活动之一。所以，有一个“空间”是十分重要的。

这里的空间，是用来打破秩序的新空间。反过来说，如果没有新空间，也就不会产生新秩序。为了创造孕育新兴事物的空间，我们首先要在组织内部的某个地方创造“缝隙”（也就是“空白”），创造一张“空间”（也就是“创造”）的画布。本章将向大家介绍关于创造孕育下一个“理所当然”的土壤的智慧。