《俞军产品方法论》 -pdf、txt、mobi、kindle、epub电子版下载

收录了作者俞军数年来的产品实践与思考所得，并经过了系统的结构梳理、内容整合和案例补充，中信出版集团出版发行。

内容简介

本书分为产品经理是什么，如何权衡企业、用户、产品的关系，如何做交易及交易模型，如何做决策，以及产品经理的选拔与成长五个部分，附录部分展示了俞军的产品认知迭代史。俞军认为，产品经理是一个用科学方法研究复杂且非科学的人性，并转化为可执行的商业方案的实践验证学科。一个具备人文逻辑的产品经理，最重要是拥有批判性思维，其次是愿意并能够理解人和世界。产品经理的工作是找到真的用户价值，想做到这一点，需要长期积累海量用户样本，以及一个正确的思考框架。产品经理应该在实践中理解用户模型和交易模型，让交易更多地发生，以创造“有利可图”的用户价值。书中还有关于产品经理的能力模型与进阶方向，成为顶尖产品经理的成长路径。

作者简介

俞军，百度前产品副总裁、首席产品架构师、产品委员会主席；滴滴前高级产品副总裁。

目录

推荐语 / 张一鸣 刘建国
推荐序一 / 程维
推荐序二 / 张博
自序
我们的话
1.什么是产品经理
1.1 历史上的产品经理 003
1.2 不一样的互联网产品经理 006
1.3 产品经理做什么 016
2.企业、用户、产品
2.1 企业、用户与产品的关系 031
2.2 如何理解用户 033
2.3 如何理解产品 046
2.4 如何理解企业 047
2.5 如何更好地用产品进行“价值交换” 067
3.交易
3.1 交易与交易模型 075
3.2 效用 087
3.3 边际 100
3.4 成本 103
3.5 供需定律 122
4.决策
4.1 理性决策 129
4.2 常见的决策方法和误区 141
4.3 能落地的决策才有价值 157
4.4 权衡决策问题举例 161
5.产品经理的选拔与成长
5.1 产品经理的选拔 183
5.2 产品经理的成长 215
附录：俞军产品认知迭代史
俞军入行搜索引擎业的求职信 261
俞军自学搜索相关知识后所写文章截屏 262
俞军产品经理十二条 264
百度离职讲座：谈人才的选用育留 265
从百度离职时的感谢信 271
什么是用户体验，如何评价用户体验的好坏 273
俞军的一堂产品课 281
深度对话俞军：关于产品经理的价值、天赋、能力、
成长及未来 290
湖畔大学产品讲座 311
从滴滴离职发朋友圈感恩 329

试读

9.3. 俞军产品经理十二条

（2005 年前后成型，含百度早期

产品经理部分贡献，2009 年由云丰整理）

1 . 产品经理首先是用户。

1. 站在用户角度看待问题。

2. 用户体验是一个完整的过程。

3. 追求效果，不做没用的东西。

4. 发现需求，而不是创造需求。

5. 决定不做什么往往比决定做什么更重要。

6. 用户是很难被教育的，要迎合用户，而不是改变用户。

8 . 关注最大多数 用户，在关键点上超越竞争对手，快速上线，在实践中不断改进。

9 . 给用户稳定的体验预期。

10. 如果不确定该怎么做，就先看别人是怎么做的。

11. 把用 户当作傻瓜， 不要让用户思考和选择， 替用户预先想好。12. 不要给用户不想要的东西， 任何没用的东西对用户而言都是

一种伤害。

9.4. 百度离职讲座： 谈人才的选用育留①

（2009 年 6 月）

①根据现场实际发言整理，有改动。——编者注

讲座 PPT 提纲

1. 选人

Ø 所有人在相同起跑线上

Ø 以文取人：用户感觉，方法论，网络熟悉度

Ø 喜欢和投入

Ø 往前看几年

Ø 价值观认同

Ø 宁缺毋滥

2. 用人和育人

Ø 充分授权，目标管理

Ø 平等，试错，总结

Ø 助理比经理更懂，经理比总监更懂

Ø 向下分享，尽量避免单线汇报

Ø 坦诚务实，实事求是

Ø 持续的自我否定，最 终结论是靠发现更多不足来找到，而不是 推销观点

Ø 以用户需求为导向：有需求，有优势，有利益

Ø 发现者，不是创造者

Ø 严谨追求客观公正

3. 留人

Ø 公司愿景，工作空间，个人待遇

Ø 成就感，产品的意义

Ø 学习与成长

Ø 愉快的环境

Ø 赏罚分明

以文取人——所有选手站在同一条起跑线

如何选人？选什么样的人？很多经理都会面临这样的问题。 选对一个人 ， 会大 大提升团队的“战斗力”； 而选错一个人， 可能会给团队带来很严 重的“伤害”。 在搜索引擎领域， 我们在选人时， 不会特别看重这 个人的相关经验， 所有人都是在一条起跑线上。 个人今后的发展也和是否 有相关工作经验无关，而是这个人是否投入这个领域，是否在认真学习这个领域， 是否具有潜力。 用有经验的人可能一时轻松，但如果他不能再跟着产品成长，将来你会很累；用有潜力的人，现在你可能要 多付出一点来带他， 可是将来他会加速成长， 比你对产品的理解更深。

产品部门在选人这一点上， 可以用四个字概括一一以文取人。 我们不看重简历 上的背景、 性别、 血型， 而是根据他写的产品分析看这个人对产 品和用户的感觉， 这些感觉是从文字上反映出来的。 而判断力是源于自己 对产品和用户的感觉积累， 当你读过丨 000 篇或者更多的产品分析 后， 就会一下子给这篇分析打一个准确的分数。 另外， 从产品分析里的方法运用上可以看岀这个人发现问题和分析问题的逻辑能力。

“以文取人”之后 ， 还要看这个人是否喜欢并能够 投入这份工作。 喜欢的投入和 没有感觉的投入呈现出的效果完全是两码事。 比如， 有些人开车就是开车， 把车作为一个把自己送到目的地的工具， 所以开了一辈子车还是一 样。 但是赛车手会琢磨怎样把车开得更好更快， 所以也许赛车手开一个月的车就已经比开一辈子车的人开得好得多了。我们需要选的人， 就是喜欢并愿意投入的人， 在又酷又炫的搜索引擎领域，这样的人可能并不难找。

特别要强调的是，我们要选择和公司、团队的价值观一致的人，这样会大 大提升工作效率。 更应该遵循“宁缺毋滥”的原则， 宁可人少一点 ， 每 个人累一点或少做一些事， 也不要盲目扩充人员， 种下不良的种子。

给他成功与犯错的机会——用人的关键在于授权

选对人之后就要考虑如何用好他，培养他，不能浪费人才资源。首要原则就是要充分授权， 进行目标管理。 充分授权能够提高人的主观能动性 ， 而目标一定是协调后达成一致的目标。 对于产品部门而言，和不同的 产品团队合作， 就会做出不同的东西， 因此依赖于脑力劳动的工作, 能动性是非常重要的。

另外就是要营造平等的工作氛围 ， 有试错的心态 ， 并 能够不断总 结 。 平等 的氛围有助于发挥个人能动性。 当自己和团队的成员岀现意见不一致的时 候， 要尽量在把控关键点的前提下将“试错”的机会留给团队成 员。 因为如果这个成员的想法此次被证明是错的， 那他就会从“错” 中学到最多的经验， 从而尽快成长。 如果领导的意见被证明是错的 ， 那团队成员将没有机会获得“错事经验值”。 最后总结尤为重要，要有开 放的心态，多总结不好的方面，下次才可以进行改善。之后再与团队成员互相分享，团队整体成长就会很快。

助理比经理更懂， 经理比总监更懂， 越专注细致地了解一件事情的人最有发言 权。 最差的方式就是向上分享， 单线汇报。 真正要做的是和自己 的团队商量， 基于事实本身推出结论。 需要培养持续自我否定的精神 ， 最终的结论是靠发现更多的不足来找到， 而不是推销观点，永远站在事实的一边，这样结论才会越来越正确。

用人是一门学问， 需要从大处着眼， 从小处着手， 就像下一盘棋。人才培养 ， 是 一个厚积薄发的过程， 需要高瞻远瞩， 也正如一盘棋局。培养人才，用好人才，才能赢得这盘棋，做好这个项目。愿景清晰，赏罚分明一薪酬之外的留人之道用心 培养的人 才，应 该怎样留 住？吸 引人才 最重要的 是三个 条件: —是公司 的愿景，是 否足够吸 引人才留下 ；二是工作 空间，是否 能够提供 发展和上升的空间； 三是个人待遇。 对于每一个在百度工作的人来 说, 我们其实正在合力做一件非常有意义的事情，做中国最好的搜索引擎 ， 降低人们获得知识的成本， 填补人们的信息鸿沟， 每一个百度人都有理由感到骄傲和自豪！

我自己的例子就证明了这一点。 其实我并不喜欢在北京生活， 八年来无时无刻 不想着回上海老家， 正是为了实现做出中国最好的搜索引擎这个愿景，我才留了下来。

百度之所以成功 ， 是因为在正确的时间做了正确 的事情 。 那个时 候, 如果没 有百度，也一定会有另一个中文搜索引擎兴起，而百度在这个最佳的时 机选择了这个领域， 且做得最好， 所以这种成功可以说是天时地利的必然。

那么是否只要不犯错， 百度就不会被其他搜索引擎超过了？如果是与百度同质 的产品，在这个领域想要超越百度已经几乎不可能了，但是并不排除在新的满足人们信息需求的领域上， 岀现能颠覆搜索引擎的产品或公司。

产业生命周期的更迭总是从具有颠覆性的新技术开始的， 聚光灯曾经照耀 过一个个新兴的产业， 使它们成为增长最快的经济引擎， 如今这个焦 点正是搜索引擎。 但如果有一天， 搜索引擎不能带给用户更多的价值—— 无论怎么努力去改进， 其对用户体验的提高已经微乎其微，其光芒与风头被另一种产业替代，也将是一种必然。

那么我们怎么保持我们的领先地位呢？以用户需求为导向， 只做用户有需求， 我们有优势和有利益的产品。对于用户需求，请记住，我们永远是发现者，而不是创造者。