《责任病毒：如何分派任务和承担责任》 -pdf、txt、mobi、kindle、epub电子版下载

随着企业进入创新驱动和领导力驱动的新阶段，企业的内部组织问题日益凸显出来，只要有组织存在，就会有责任病毒存在。

“要么与我无关，要么我管，你就别插手！”

“咱们得把道儿先划清楚，要不出了问题算谁的？！”
这些就是典型的中毒表现。

责任病毒让多少好事、好人不知不觉变成坏事、敌人，本书帮助读者学会担当。有担当的人才，是企业可以永续发展的关键所在！

全球50位商业思想家之一、《商业周刊》TOP10商学院教授罗杰·马丁带你走出责任病毒，实现企业的永续发展。

目录

总序（杨斌）
前言
导言
第一部分·责任病毒的机理
第1章　什么是责任病毒 3
第2章　对失败的恐惧 17
第3章　责任的静态和动态守恒 29
责任的静态守恒 34
责任的动态守恒 36
责任静态和动态守恒的共同作用 39
第二部分·责任病毒的危害
第4章　协作的覆灭 43
第5章　互不信任和误解的加深 55
第6章　决策能力的萎缩 69
决策能力 72
在STG案例中的能力衰减 75
先前案例中的能力衰减 76
第三部分·病毒免疫工具
第7章　结构化决策流程 85
团队决策中的问题 87
团队决策流程的要求 89
结构化决策流程 94
第8章　框架试验 107
责任病毒全面发作 111
对我们的框架的反思 112
框架试验的应用 117
第9章　责任阶梯 123
为什么要改变责任分配的对话结构 125
责任阶梯的内涵 126
责任阶梯的应用 130
第10章　重新定义领导与追随 137
当前对领导的定义 140
当前对追随的定义 143
当前定义的后果 144
领导的新定义 145
追随的新定义 147
对领导/追随的新定义的总结 149
第四部分·消灭责任病毒
第11章　逃避责任的泥潭 155
避免逃避责任的7个步骤 158
第12章　承担过多责任的陷阱 167
避免承担过多责任的做法 170
第13章　专业人员所面临的挑战 181
专业人员如何克服责任病毒 187
第14章　对董事会的挑战 195
如何应对董事会的效能问题 204
第15章　与日常生活中的责任病毒做斗争 211
使用责任阶梯进行领导 212
使用结构化决策流程进行领导 216
使用框架试验进行领导 220
使用重新定义领导与追随的方法进行领导 222
结　语　发现并消灭责任病毒 227
越怕越败 227
一个巴掌拍不响 229
对主导价值观的反思 230
生活在前沿 234
注释 236

作者简介

罗杰·马丁（Roger L. Martin）

以实战闻名的商学院教授，全球TOP50商业思想家之一，Thinkers50榜单排名第3，提出了整合思维和设计思维。

马丁担任加拿大多伦多大学罗特曼管理学院院长达15年之久，同时也是多家世界级大公司首席执行官的高级战略顾问。马丁是《商业周刊》在线创新板块和设计频道栏目的专栏作者，同时还经常受邀为《金融时报》的”决策思维”栏目和《华盛顿邮报》的”领导力”栏目撰写文章。2007年，罗杰·马丁被《商业周刊》评为全球最具影响力的10位商学教授之一；2013年，罗杰·马丁被《福布斯》评为年度全球最具影响力商业思想家第3位。马丁对管理界的贡献主要在于，他提出了足以改变公司领导者思维模式的两个创新理论，一个是整合思维，另一个是设计思维。

·主编介绍·

杨斌
清华大学经济管理学院教授，现任清华大学副校长兼教务长、领导力研究中心主任。全国工程专业学位研究生教育指导委员会副主任委员、全国工商管理专业学位研究生教育指导委员会秘书长。他的主要研究领域为组织行为与领导力、企业与社会、非市场策略、商业伦理、高等教育管理等。
杨斌教授曾为清华本科生、MBA、EMBA以及高层管理培训项目等讲授批判性思维与道德推理、领导与变革、组织行为学、文化伦理与领导、管理思维与沟通、伦理与企业社会责任、危机管理等课程。他还曾应邀为世界500强企业及国内多家企业与机构等提供战略管理咨询和培训。他是在中国高校开设商业伦理与工程伦理课程的积极推动者，也是中国式管理科学基础研究的主要参与者之一。

试读

第1章 什么是责任病毒

麦克是著名杂志Wapshot的出版商。他年轻气盛，精明能干，像他这样的人，浑身精力无处发泄，每周要去五次健身房。

麦克的事业虽然遇到过几次波折，可也算得上是成就非凡。尽管如此，他还是很看重在Wapshot的这份工作，这是他到目前为止最重要的一次跳槽。人们一直公认他是一个后起之秀，媒体尤其关注他这份新工作，他知道现在人们仍在注意着自己。此时的成功将巩固他在杂志出版业的领导地位，而一旦失败，则会让他在公众面前颜面尽失。

Wapshot的工作并不容易做。麦克上任之前，广告收入一直在缓慢下降，而广告收入可是现代杂志的命脉。经过初步分析，他制定了两个明确的目标。第一，必须扭转广告页数逐期下降的局面。第二，提高每页广告的平均收费。这是稳定杂志收入、改善财务状况的唯一方法。

麦克增加广告页数的能力是众所周知的。大家都知道他会不断督促销售人员，让他们跟上他近乎疯狂的节奏，在以前的工作中他就一直是这么干的。因此，没人愿意带着销售额不佳的坏消息走进麦克的办公室。

收入的增长速度还是不尽如人意，而这个坏消息又会带来更多的麻烦。有一份权威的行业刊物每年发布两次著名杂志的广告总页数。如果任何杂志的成绩不佳，这本刊物会做出负面评价，而销售人员在向广告客户吹嘘自己的杂志如何受欢迎的时候，就会遇到困难。麦克明白，Wapshot的业主路易斯很注意这些负面评价，他随时可能再换一个新的出版商，来赢得正面评价。

所以麦克早上接到一个电话后被气得火冒三丈。上任后他首先做的就是请卡洛琳做公司的副总，专管销售。卡洛琳漂亮迷人、衣着得体、性格魅力出众，人们都说她是个销售天才。但自从来到Wapshot后，卡洛琳的工作并不顺手。这工作比她以前做过的所有销售工作都要复杂。广告客户有更多的选择，没有必要非得通过他们来进行宣传。

电话中说一家大型电脑公司要放弃与Wapshot合作的广告计划，这使麦克大为恼火。在同这家公司及其广告代理会面之前，卡洛琳要过来与麦克谈谈怎么才能保住这个计划。

卡洛琳来到麦克办公室时，她的活力和魅力都不见了。她低着头，耷拉着肩膀，一副松松垮垮的样子。“这个会真的很重要，”她嘟囔着，好像在自言自语，“也许你该参加。麦克，你可能还得帮我做陈述。”

麦克本来就余怒未消，看见卡洛琳这副没有信心的样子，不禁更为恼火。“当然，我会去的。”他说。但看到她那畏畏缩缩的样子和空洞的双眼，他又说：“但如果我去，我应该唱主角。如果出版商列席会议，却坐在房间后排的位子上，那会显得很奇怪。”接着他挤出一丝微笑，对她说：“你写份陈述稿……然后我们再讨论。”

卡洛琳好不容易才把业务陈述交上来，但当麦克看到初稿后，心里更替她担心了。他拿过陈述稿，从头到尾修改了一遍，边写边想卡洛琳怎么这样差劲。最后，麦克不仅参加了会议，他还做了业务陈述，他多年历练出来的谈话技巧使每个人都心悦诚服。接下来的讨论也是他主持的，而卡洛琳只能像根木头一样坐在那儿。

卡洛琳非常感谢他的帮助，但是每当她看到自己的上司忙忙碌碌，她的自信心就会受到更大的打击。在接下来的日子里，麦克完美的陈述始终浮现在她的脑海中，她也不主动去管电脑公司的广告业务了。麦克因为做了陈述，更得参与到业务中来。为了完成这份“援救工作”，他不得不直接参与进来。

在这之后，每当准备重要陈述的时候，卡洛琳都会来征求麦克的建议。看到她这样犹豫不决，麦克不仅提供了建议，还提供了直接的帮助。准备和进行陈述占去了他越来越多的时间。他的陈述做得很精彩，但这些额外工作妨碍了他做其他工作，他作为出版商应该思考公司的长期战略，可是现在连这个时间也没有了。

麦克开始对卡洛琳感到不满，觉得她缺乏进取心。“她像只绵羊一样，”他想，“就那么眼睁睁地看着情况变糟，然后来找我帮忙，于是我只好插手挽回局面。我感到很累。我好像总没有时间来完成自己的那些工作。她总是叫我去解决广告销售中的琐事，没完没了。”

卡洛琳感觉到了麦克的沮丧情绪，他显然已经对她失去了信心，而这更加动摇了卡洛琳本已岌岌可危的自信。卡洛琳在会议上越来越依从于麦克。即使对于自己完全有能力决定的事情，她也不敢拍板。

同时，麦克的工作使他感到极度疲惫，他觉得所有的担子都压在自己肩膀上，但工作却毫无进展。一天天过去，雇员们似乎越来越无所适从，而他则感觉每天都像参加灭火演习一样紧张忙碌。更糟的是，他觉得自己孤立无援，非常痛苦。就连和员工们讲话他都觉得受不了，觉得他们也都像绵羊一样，把他的生活搞得一团糟。

卡洛琳看到麦克一个会议接着一个会议，一个陈述接着一个陈述，手忙脚乱，不像个领导的样子。他越来越不愿意搭理卡洛琳，说话总是带着刺，这使她很受打击。麦克甩开卡洛琳直接与销售人员接触，这使她很没脸面，而麦克盛气凌人的态度又吓到了这些销售人员。卡洛琳不断质疑自己的作用，对自己的能力提出疑问，不知道自己是否适合这个工作。

尽管麦克十分努力，广告销售仍在下降。终于有一天卡洛琳泪流满面地提出辞职，她说自己在这个位子上深受挫折，无法与他一起工作。麦克十分惊讶。他虽然把卡洛琳挽留了下来，却惊讶地发现卡洛琳竟然没有半点感激之情。

由于业绩下滑，路易斯对所有人都施加了压力。麦克因此更加努力工作，但再怎么努力，日常工作仍是一团糟。麦克还不知道，路易斯打过几个电话，希望再找一位杂志行业的新秀，为的是以防万一。

Wapshot的办公室人员感染了责任病毒，这是一种机会性传染病毒，平时可能不明显，但当出现挫折的时候就会发作。

在上例中，电脑公司决定不在杂志上做广告，这一巨大的打击损害了麦克和卡洛琳两人的免疫力。麦克知道他的首要任务就是改善杂志的广告销售状况。但销售额却没有上升，如果再失去电脑公司这个重要的广告客户，无疑是雪上加霜。

大家都知道，雇用卡洛琳是麦克作为管理者所做出的最重要的决定，但现在看来这个决定做得不好。对于卡洛琳来说，失去这个客户使她个人产生失败感，因为保住客户本来是她的责任。其实即使电脑公司不撤回计划，她也已经很难达到自己的目标了。麦克和卡洛琳都感到恼火而难堪。害怕和失败的气氛抑制了两人的免疫力，对于责任病毒来说，正是发作的好机会。

怎样才能避免这个问题呢？怎样做才能避免感染责任病毒，防止病情全面爆发呢？

麦克不应大动肝火，他应该抑制自己的担心，鼓励卡洛琳，宽慰她，告诉她就算工作做得再好，也难免会失去一些客户（确实如此），并让她相信问题能够得到解决。他本应提供建议，让她知道怎样挽回一个客户，怎样构建一个新的陈述。他本可以教卡洛琳在会上怎么做，可以让她来主持同电脑公司及其广告代理的会议，而他自己只要从旁协助即可。这些步骤都可以使卡洛琳提高技能，做出更好的选择，承担更大的责任。

卡洛琳本不应这么快就退到一旁。她应表现出要改进的愿望，而不是无助沮丧的样子。她应该请麦克对自己的决定给予评价，这样就可以了解在同样情况下，麦克会怎么做。而且她应该同麦克一起讨论新陈述的内容。这些做法都可以使她所承担的责任同她的能力恰好一致。

这样他们可以相得益彰——两个人的技能相结合，其结果比任何一方单独工作都要好。然而事实上，麦克承担了取得成功的全部责任，而卡洛琳则完全放弃了自己的责任。

如果问问这两个人为什么要参加那次会议，谁也不会说是为了现在这个结果。但这确实发生了。为什么呢？因为人们往往要么承担责任，要么放弃责任，走两个极端。这是人的一种根深蒂固的想法。

人类的许多基本情感反应都有一种所谓“所有或没有”的特性。这可以追溯到肌肉收缩这个层面上，每条肌肉纤维要么“收缩”，要么“不收缩”。在害怕的时候，这种非此即彼的情况尤其明显。害怕会导致对抗或逃跑两种反应。这是一系列的瞬间生理变化，如皮肤充血。这是来自我们进化过程中的一种紧急情况报警系统，可以帮助我们摆脱麻烦。由此一来，对危险就只有如下反应：对抗或逃跑，承担责任或逃避责任（见图1-1）。

图1-1　对于威胁或失败经历的典型反应

我们选择哪种反应？对抗还是逃跑，承担责任还是逃避责任？这是双方共同决定的。双方不需要用言语交谈，而且往往并不会意识到自己在做什么。我们表明自己的选择时，就像两个慢跑的人在狭窄的小路上迎面相遇。一个稍稍转向一边，另一个马上就会明白，从另一边跑过去。他们擦肩而过，没有说话，也没有撞到一起，也不清楚对方为什么要那样做。

责任病毒从一方传到另一方，让人无从察觉，就像是看不见的微生物一样。

麦克的反应是对抗性的，他承担了大量的责任，这向卡洛琳表明她应该承担相对低层的责任，也就是做出逃跑的反应。由于担心失败，他选择了力挽狂澜的策略，亲自负责做陈述，并与客户进行互动。而卡洛琳则由于担心失败而在心理上采取了逃跑的方法，也就是她默许了，或无意识地接受了这种局面。

我们也可以做出另一种解释——卡洛琳首先表示要放弃责任，这样就引入了病毒。她明确地请求麦克参加会议，并做陈述，但她缺乏信心的表现其实是暗示他来做所有的选择。他收到了这一信号，并做出相应的反应。

无论是谁先开始，无论以什么方式，只要有一方做出一点举动，另一方就会走向相反的方向。对抗或逃跑的反应会释放大量的应激激素，不让我们在判断之前先考虑清楚。此时我们的反应是快速的、本能的，但在现代世界错综复杂的情况下，这些反应常常是不正确的。

在面临失败的时候承担领导权和全部责任，会使我们将自己看成英雄，并且自我满足。我们会把另一方看作绵羊，没有我们的领导他们就会迷路。渐渐地，我们会认为他们没有接受和承担新责任的能力。结果我们常常主动承担更多的责任。当责任越来越重时，对于那些心怀恐惧的同事，我们又开始憎恶他们的依赖感太强，我们将自己视为唯一可靠的人，因此必须承担不成比例的责任，尽管这可能造成个人的负担和牺牲。

由于对卡洛琳和自己所处境地的沮丧和气愤，麦克看不到其他选择，只能继续承担起过多的责任。他感到了来自各方的威胁，因此动不动就承担责任。卡洛琳只要稍有犹豫，他就会承担起更多的责任。

由于麦克比卡洛琳经验丰富，能力更强，因此承担所有这些责任都在他的能力范围之内。广告销售是卡洛琳的工作，而不是麦克的。麦克的工作是出版。麦克的这一工作是其自身事业发展的重要一步，如果没有广告销售的责任，他也可以加强自己在出版方面的能力。

终于有一天，就连麦克也承受不起如此众多的责任了，他开始感到举步维艰。他所走的这条道路，就是一条典型的由一个诱因到承担起争取成功的全部责任的道路，如图1-2所示。

图1-2　承担过多责任的最终结果

卡洛琳继续逃避责任，渐渐变成了被动的跟随者。她开始感到很不自在，感到自己依赖于领导，而这位领导虽然很有存在的必要，却并不十分可靠。她希望麦克做陈述是因为他的能力更强。但她希望他不应该匆匆忙忙在最后一刻才冲进会场，看上去一副心不在焉的样子。不论如何，麦克在销售方面非常出色，相比之下卡洛琳觉得自己更不行了。她不断地后退，自己的工作也逐渐不参与了。

在放弃责任的同时，她却越来越多地将失败的责任归到麦克头上，她开始厌恶他那种“专横”“控制一切”的作风。所有的决定似乎都由他做出，一点都没同她商量。在卡洛琳看来，这让她更难获得客户的信任。会后客户总是与麦克联系，而不是找卡洛琳。

对于卡洛琳来说，她最初本能地逃避责任的行为会带来一系列的举动。这些举动最终不可避免地导致痛苦的失败（见图1-3）。

图1-3　逃避责任的最终结果

责任病毒会形成一个封闭的、自发的世界。这个世界中产生的信息会使我们更坚信自己的正确性，支持我们自己的行为，而这些行为又会产生更多的信息，让我们越发相信自己是正确的。

麦克认为卡洛琳太过消极，而卡洛琳则认为麦克太咄咄逼人。卡洛琳用后退来回应，这让麦克更加相信他对卡洛琳行为消极的看法是正确的。这一判断让他更加咄咄逼人，而这反过来又让卡洛琳更加确信自己的看法是正确的。结果，不管他们一开始的看法究竟是对是错，后面发生的情况都好像是证实了他们原先的看法。

我们不仅会自以为是地判定别人的能力水平，还会强化我们对他人的性格和积极性的消极看法。领导对员工的看法是，不负责任、懒惰而不思进取；而追随者对领导的看法是，傲慢、无礼、好斗。我们头脑中存有了这些偏见后，我们就会走极端，就会疏远对方。我们互相沟通的时间越来越少。我们并没有停下来，想一想我们对他人的消极看法是否站得住脚。这样一来，通过沟通来扭转这种形势的机会就更小了。

我们对因果关系的理解往往过于肤浅，更强化了这种非此即彼的思想方式。艾伦·朗格等心理学家曾证明，我们大多数人都想要得到更大的控制权。1另一些心理学家，比如托马斯·吉洛维奇的研究表明，我们认为责任是不能分割的。2换言之，不是你说了算，就是我大权在握，总之只有一个人能够有控制权。

这种封闭自发、非此即彼的思想方式使我们对未来充满了消极的看法。这种病毒不但不会自行消失，而且会传来传去，越来越厉害，变得更加难以对付。每个人都感到不舒服，都觉得哪儿有点不对劲儿，但是谁也说不出到底是怎么一回事。由于我们对正在发生的一切缺乏沟通，我们每个人都认定别人不行，都感到没有指望了。

这种没有指望的感觉事出有因。正如我们所看到的那样，不论是承担过多的责任还是逃避责任，通常都会导致失败。失败，或者惧怕失败的感觉，正是恶性循环的开始。不幸的是，第二次失败会触发新一轮病毒的产生，如此循环往复，直到整个组织崩溃。

由于病毒的作用，当失败来临的时候，逃避责任的一方会一下子跳到承担责任过多的一端，而原本承担责任过多的一方，又会一下子跳到逃避责任的一端。

这种跳跃可能来自对大厦将倾局面的绝望，也可能是因为我们试图使自己免受失败的痛苦。当我们承担责任过多时，我们会说：“我已经尽了全力，呕心沥血，苦苦支撑，可这些人全都忘恩负义。我受够了。也让别人来尝尝这个滋味吧。我得坐下来歇歇了。”

如果我们本来是逃避责任的一方，我们会说：“我把自己的命运托付在领导手中，可他根本不拿我当回事，对我的工作视而不见。我的失败就是由于他的无能。不行！我要把命运掌握在自己手中。”

随着这种跳跃，我们又开始了新的循环，或是逃避责任，或是承担过多责任。我们把自己的伙伴推到另一个极端，准备迎接即将到来的失败（见图1-4）。

图1-4　承担过多责任/逃避责任的循环

回到Wapshot，麦克把卡洛琳的工作减少了一半，但仍然成效甚微，这使麦克感到绝望。“她根本不像我聘用她时所想的那么能干。”麦克分析道：“如果我根据她的实际能力减轻她的工作负担，她没准还能干好。”他又聘用了另一位副总裁迪亚特，让他来负责以前由卡洛琳负责的一部分工作。几个月之后，麦克宣布自己退出广告销售的工作，由两位副总裁全权负责。这两位副总要是不能干出点名堂来，就炒他们的鱿鱼。

卡洛琳饱受失败和麦克对自己的态度的折磨，她承担起了自己广告销售的责任，但是再也不理会麦克，也不再向他寻求任何帮助。她咬紧牙关一头扎进工作中去，但仍然困难重重。由于不清楚怎样才能更好地履行职责，她又一次想到了辞职，开始寻找其他工作机会。

迪亚特来自一家大型杂志社，是一位颇有名气的销售经理。他比麦克年纪大得多，也比麦克沉默寡言。他是个典型的“企业人”。他习惯于在各方面的大力支持下工作，也习惯于经常性地取得成功。他曾就职的杂志社中，没有一家不是实力强劲的。他刚开始工作就遭到挫折，他的进展远远落在计划之后。

麦克告诫他要拿出点成绩来。他不明白迪亚特对手头的工作为什么采取这样一种松松垮垮的态度。

迪亚特工作了四个月，就辞职不干了。他的突然离职使麦克十分尴尬，因为麦克把迪亚特的加盟当成一步妙棋，对迪亚特所管辖的销售领域寄予厚望。迪亚特临别前的一番话始终萦绕在麦克的耳边。他说：“你管得实在是太宽了。你不仅过问我的开支，还过问我如何管理我的销售人员。辅助职能机构的工作毫无效果，因为没有你，他们一动都不敢动。现在你又说，我是独立的，这都取决于我，我一定要带来广告页！不，谢谢了，不行，我可不想在这里栽个大跟头。”

麦克心情沉重地走进会议室准备同路易斯开晨会。进入新财务年度才三个月，杂志就肯定要超出预算了。卡洛琳让他彻底失望，她带着很大的情绪离开了。他还不知道其实她就在门外，他自己也马上要被人取代了。这三个月当牛做马地拼命干，为的是增加杂志社的广告收入，而他所做的一切带给他的却是极度的疲劳以及职业生涯的首次失败。

第2章 对失败的恐惧

杰瑞独自坐在全球产品公司总部的办公室里，心里想着查克刚才打来的电话。查克是一名证券分析师。

杰瑞在全球产品公司工作了35年，担任这里的第5任CEO。他风度翩翩，有一双深蓝色的眼睛，总是面带微笑。但是此刻，他却满脸不悦，陷入了深深的思考。查克近10年来一直对全球产品公司赞赏有加，但他这次的电话却是为了让杰瑞多加小心。他在电话中说：“这边的风声可是不大好。”查克和他的同事已经听惯了全球产品公司逆势上扬、一路飞涨、大幅攀升之类的说法了。没有几家公司的创新、客户服务和全球市场渗透能力能与全球产品公司相提并论，销售额和利润就更不用说了。然而，近几年来，全球产品公司的发展势头减缓了。查克打电话说，如果全球产品公司前景再不见起色，那么他马上就要把全球产品公司的评级从买进降到持有了。

杰瑞也觉得很奇怪，为什么公司的销售额增长这么慢，因为公司现在的状况还是不错的，特别是利润前景。但是，杰瑞在仔细考虑了公司8个部门近来的革新举动之后，意识到同10年前相比，这些革新举动多么缺乏创意，缺乏进取心，也没什么突破性。

他回想起与部门总裁以及各部门管理团队的战略会议。杰瑞听取各部门意见，可他发现这些会议并没给他留下什么深刻印象。他们的战略计划言之有理，但就是缺乏创意，太循规蹈矩了，缺乏打破常规的勇气。当他提出改进建议时，这些部门觉得他是在找碴儿而不予理睬，并未将其当成值得考虑的思路。他强令下面拿出更加积极进取的计划，但修改之后的计划和原先并没有什么两样。

虽然杰瑞是出了名的好脾气，但是当他坐下来想到分析师要降低他的公司评级时，真是快要憋不住了。如果他的员工只想混日子，那么开战略会议又有什么用？真正的领导并不受欢迎，忠言逆耳根本就没人愿意听。他知道他的员工可以做得更好，但他也知道他们连试都不想试一下。这可不行！他在过去的35年来为公司献出了自己的一切，其他人也要全力以赴才行。

他把各部门总裁召集在一起，告诉他们分析师的担忧。他明确表示，他的目标是在下一个财务年度将销售额翻一番，并说明他将亲自负责这个新目标。

部门总裁们礼貌地听着，但并不发表评论，其实心中颇有点愤愤不平。他们对待战略会议的一贯做法是“左耳朵进，右耳朵出”，在他们看来，为了现在的利润指标他们就已经忙得四脚朝天了。

会后，一位总裁鲍伯同他的副总瓦尔特坐了下来，解释杰瑞的新目标。瓦尔特说他会尽力而为，但是目前不能做出什么许诺。“我没有那么多资源，怎么追求更高的目标？”他说。鲍伯点头说：“尽力吧。”他同瓦尔特心照不宣。杰瑞到底想要什么？你还能从石头里挤出血来不成！

回去后，瓦尔特同自己的团队开会，他尽职尽责地创立了一个新的业务工作组来奉行新计划。他从自己的下属当中指定一人来负责这个班子，这个人当然还算不上他的左膀右臂。不管这话怎么说，瓦尔特明白他真正的使命是要把现实的工作做好。他决定主要精力还是要放在现有的业务上。

他发牢骚说：“我自己也不过才从部门领导的岗位上下来一年。这次可真是有好瞧的了。我反正不可能实现那种发展目标。”

实际上，如我们在前面看到的Wapshot的案例，越是惧怕失败，就越会招致失败，所以往往是祸不单行。我们知道当焦虑占了上风时会发生什么。对考试的过度担忧会使你的大脑一片空白。如果你太担心把咖啡洒到杯子外面，你的手就会颤抖，最终你还是会把咖啡洒出去。

谁都不希望被烫伤，可是我们为什么会如此惧怕失败？鲍伯和瓦尔特心里都明白如果不采取行动，公司肯定会失败，那么他们为什么对杰瑞的计划连试都不想试一下？

这完全取决于个人的具体情况。但是同时，这也是个普遍存在的问题。

哈佛大学商学院的荣誉退休教授克里斯·阿吉里斯描述了一种所谓“主导价值观”。1大部分的人际交往背后都可以看到这些主导价值观的影子，它们就像计算机操作系统的源代码，指导着我们如何分析和应付这个世界的种种情况。任何年龄、任何文化背景、任何性别、任何经济基础和教育程度的人，都受到这些主导价值观的影响，它们是：

• 在任何交流中只赢不输。

• 永远要把局面控制在自己的手里。

• 避免任何形式的尴尬。

• 自始至终保持理智。

例如，当我试图向一位同事解释我为何觉得自己的计划比他的好时，受上述观念的影响，我在谈话中会：

• 让他相信我的计划比他的更切实可行。

• 在讨论中自始至终不走题，也不发生大的争论。

• 闭口不谈大家都支持我的计划。

• 我自始至终保持冷静，只讲道理，不牵涉个人感情问题。

随着时间的推移，我们会在交流中很有技巧地避免违反那些主导价值观，即使为此我们可能得到自己所不喜欢的结果。

在我上面的这段对话中，我的同事可能会觉得他的意见没有被当回事。他可能觉得我刚愎自用，今后可能会避免同我共事。这并不是我的本意，但根据上述主导价值观行事，很有可能出现这样的结果。

以上的四种主导价值观在我们身上汇聚在一起时，可能会加强对失败的恐惧感。只能赢不能输的观念实质上说的就是不能失败——输即失败。如果我们失败了，其他人可能会改变对我们的看法，可能不再让我们担负责任，以免重蹈覆辙。如果让别人控制局面，就违背了第二条价值观——永远要把局面控制在自己手里。任何的失败，由于是违背了第一和第二条价值观，都会令人蒙羞。这样一来失败又违背了第三条价值观——避免尴尬。最终，失败、失控和尴尬会迫使情绪表面化，这就违背了第四条价值观——保持理智，自始至终保持冷静，只讲道理，不涉及个人的感情问题。

当我们按照主导价值观行事时，失败就像一个巨大的阴影，一步步地逼近我们，我们会不惜一切代价避免失败。当我们无法避免失败时，我们会试图遮掩或否认失败。

当我们感到即将失败的时候，过度的恐惧会使我们的意识短路，使我们无法好好思考，这恰恰破坏了我们的理智。恐惧把我们导入“对抗或逃跑”的模式。这一反应十分原始，可以追溯至我们大脑的前额皮层（掌管高级推理的地方）进化之前的年代。对抗或逃跑的模式由位于脑干结构神经系统中一个独立的部位掌管，这个部位处于理性部分之前，其年代可能来自我们的远祖，那个时代我们的祖先还没有进化为人类，甚至还没有进化为哺乳动物。在进化表上的这个时期，情感是相当原始的，远不像今日这样的复杂细腻，而且都是关乎生存的。这也就是为什么恐惧极易转变成愤怒。二者间有着同样的化学反应，在大脑中的通道也是相同的。它们被直接连接到各种系统之中，这些系统通常需要做出即时的反应，甚至是相当激烈的反应。所以当恐惧出现时，就会触发这套机制，令我们肌肉紧张，心跳加快，分泌出大量的肾上腺素等应激激素。甚至，对可能失去一次销售机会或业绩不被人看好的恐惧，也会触发这些反应。这些反应足以淹没当你理性思考时，你的前额皮层所发出的理智的微弱声音。前额皮层是你脑中一个独立的、比较先进的部分，当你“动脑子”的时候，动的就是这一部分。

面对失败本身或对惧怕失败的担心，我们会立即做出选择：1）对抗，也就是我们对整个局面担负起全部责任；2）逃跑，意味着我们对局面几乎不负任何责任。

在主导价值观大山般的压迫下，如果我选择对抗模式，在面对失败或面临对失败的担心时，会力图通过扩大自己的职责范围来求得成功，但这经常会超出我能力所及的范围。这确保了我把命运掌握在自己手中。在理想的情况下，使我能够解决引起恐惧的问题。希望保持控制力的意念使我对局面担负起全责，抢先把责任揽到自己手里。为了避免尴尬，我不同别人商量就担当起责任来，因为要是把问题提出来，会暴露出自己内心深处其实觉得别人都很无能的想法。还有可能由于同别人商量，使自己的判断力受到质疑，并进而暴露出自己的无能。同其他人的讨论可能会使自己变得情绪化，结果使自己无法保持理智。

即使那些高智商，甚至从事高度理性化、需要严谨思辨能力的工作的人也不能免受这些问题的侵扰。心理医生的实际诊疗表明2，尽管科学家们口口声声说欢迎逻辑论证、开放的对话，以及批判性测试（科学的方法），其实他们也同样希望自己的理论和模型能够免受批判性检验。许多高度理性化、善于接受别人意见的经理也是如此——我和克里斯观察他们多年了。

在主导价值观的压迫下，合作是危险的，也是应该注意避免的。如果我同某人共事，要是他搞砸了，弄不好会把我也牵扯进去。在伙伴关系中，我不能自己控制局面。更糟的是，我还不得不参加许多可能会令人尴尬的谈话，这些都是我想避免的。

当我独断专行的时候，我跟自己说，我之所以避免讨论自己的策略，是为了不使他人感到尴尬。实际上，我是想使自己避开那种将我的弱点暴露出来的尴尬讨论——人们会对我担负过多的责任表示怀疑。同时这也是为了避免使自己承担的责任太明确、太可衡量。实际上，我所做的是使自己免遭失败，同时又巧妙地责怪他人需要保护，尽管别人从未主动提出过要寻求保护。

我把对抗的模式称作黑格战略。在里根总统遇刺之后，国务卿亚利山大·黑格在白宫发表了著名的演说“现在我来负责”。对黑格来说不幸的是，美国宪法规定，在总统遇到危机时，国务卿是第4号接替者。他一厢情愿地要来负责的说法成了喜剧的经典笑料。

全球产品公司的案例中，当证券分析师预测杰瑞的公司业绩增长不佳时，他开始感到恐惧。如果分析师不幸言中，在他的任期内公司停止增长的话，他担心自己会成为多年来第一个“没有赢”的CEO。他太了解华尔街了，他知道如果不想办法让分析师满意的话，他们会闹到让董事会都知道，他就会失去控制权。这样，他本人和公司都会遇到极大的尴尬，到时候会弄得沸沸扬扬。四大主导价值观都将受到威胁。

当杰瑞的恐惧到达临界点时，他原始的求生本能占了上风。这些本能触发了自动的、非理性的对抗或逃跑的模式。杰瑞选择了对抗。他宣布了一个大胆的增长计划，而他并没有同主管的经理商量，听听他们的意见，也没有制订出一个关于如何实现这一目标的计划。他公开对计划承担了全部的责任，但其实他本人并没有能力自己实现这个计划。他想争取赢，亲自掌握整个进程，并希望通过自己的全权控制，来避免对公司所面临的问题进行讨论的尴尬场面。

从相反的角度讲，合作也可能是危险的。如果同我合作的人支配欲太强，我将没有控制权，但是我毕竟也参与其中，如果我们失败了，我也得跟着倒霉。要获得有意义的合作关系，我必须透露我有多么担忧和焦虑，这绝对令我尴尬。所以合作是一种我希望回避的威胁。

当我面对恐惧选择了逃跑的模式时，我沿着责任阶梯往下撤，撤到一个我确信自己能够成功的高度。我愿意管理一件很小、自己肯定能行的工作，来使自己处于完全控制的地位。我避免任何有可能暴露我对工作力不从心的尴尬局面。实际上，通过自己单方面的撤退，我还避免了与别人讨论自己的决定，那又会是一个尴尬的局面。我也力图避免把自己的感情表现出来。这样，尽管我其实已经完全乱了方寸，但看起来好像仍很理智。

在全球产品公司，鲍伯和其他部门的总裁还有瓦尔特和其他的副总裁都选择了逃跑。看看全球产品公司的文化，对此就感到不奇怪了。全球产品公司的文化是高度追求完美的。那些能爬上去的都是没出过什么毛病的人，他们都时刻惦记着要避免出错或避免失败。他们总觉得上级会提出批评，所以对自己百般挑剔。

完美主义使他们非常看重可靠的成果，恐惧使他们谨慎从事，当局面不清楚的时候，他们会遇到很大的麻烦。如果给他们定的目标很清晰，让他们独自负责，而这些工作成功的可能性又很高，他们不太会害怕。相反，如果他们不得不处理复杂的局面，而这些工作目标之间的关系错综复杂，失败的可能性又较大，他们就会十分恐惧。

所以，当他们面对增加销售额的挑战时，鲍伯、瓦尔特和他们的同事全都惊慌失措了。

一方面，他们可以在自己的部门明确而公开地实施一个大胆的增长计划。然而，这样做的话，他们达不到目标的概率就会增加。这样一来，他们就要面临个人的尴尬局面，还有可能受到不相称的惩罚。

另一方面，他们也可以明确而公开地反对在自己的部门实施这样一个大胆的增长计划。但是这样一来，他们会被人们认为没有领导能力，这也是失败，也会引来个人的尴尬，并会影响今后的晋升。

寻求小而完美是逃跑模式的一种变异。这是一种消极的策略，对面前的挑战给予重新定义，将其缩小，以便确保成功。这包括：

• 认同大胆的目标，但是把最复杂和最困难的问题转嫁给别人（通常是给下属，但也不一定），显得自己和失败没有关系。

• 避免认同大胆的目标，参照自己比较有把握的标准，为成功下一个新的定义。

在全球产品公司，小而完美的策略产生了巨大的问题。越来越多的高级经理把复杂的问题下放给基层经理，结果是使能力更弱的经理面对最复杂的问题。同时，缩小成功的定义还创造了一种环境，在这种环境里，解决的都是些鸡毛蒜皮的问题，解决方案也是东一榔头西一棒子，缺乏总体或者大胆的解决方案。

在各种机构里都充满了“黑格/对抗”模式或“小而完美主义/逃跑”模式的做法。这两种反应都会加重前面提到过的那些现象，妨碍了集体承担责任、群策群力解决问题。但两种情况又各有不同。

小而完美主义把整个责任分散开来，这样他就能负起责任，对成功也相对有理由更有信心。虽然在他们分管的小小责任区域里更有把握取得成功，但是把一个大问题肢解的做法本身必会导致大问题得不到有效解决。

瓦尔特把销售额增长的责任交给一个新成立的小组，让一个能力平平的经理来负责，这样瓦尔特对自己核心业务的管理可能会是成功的，但是对全球产品公司整个公司所必须实现的销售额增长却不会有什么帮助。瓦尔特的难题，在于如果他关注新小组的弱点，主动帮他们考虑面临的挑战，那么一旦小组失败了，他也脱不了干系，而他怕的就是这个。所以，对付增长计划所带来的威胁的最保险做法就是尽量不去想它，也不采取什么行动——他也正是这样做的。实际上，他的新小组的经理以及全球产品公司的其他大部分成员都未能达成增长目标。

大多数CEO都强烈抱怨他们机构里的小而完美主义综合征。他们抱怨各职能部门条块分割，抱怨孤立主义，还抱怨人们不知道识大体、顾大局。实际上，这些都是小而完美主义的表现形式，没有正面迎接真正具有压力的挑战。这些问题之所以没有引人注意，是因为责任病毒使人避免在困难的任务中进行合作，而这些困难的任务极有可能失败。

黑格式反应造成另外一种问题。独自担当起责任时，未来的英雄保持了问题的完整性，而不是将其肢解——这很好。但同时，他独自挑起重任，却不知道借用别人的技巧和能力——这就不好了。对CEO来说，如果任务远远超出他们个人的能力范围，结果会是灾难性的，就像杰瑞的例子那样。因为既然“大英雄”一人独揽，其他人索性就袖手旁观，看着他唱独角戏，即使他已经被压弯了腰也不会伸手帮一把。

小而完美主义的反应可以在若干个基本互不相干的任务中获得成功，但是却摧毁了整个任务的全局性。黑格的模式保留了任务的完整性，却带来了全盘的失败。在这两种情况下，真正的合作都未出现。每个人都出于自己的主导价值观，出于对失败的恐惧而各自为政，但这些任务却需要他们的通力合作。

如先前提到的安然公司的破产，正是小而完美主义的典型，安然的崩溃加上黑格式反应，二者加在一起产生了大规模灾难。事实上，一方面，肯尼斯·莱让大家放心，他在负责，可以保证股东和持股雇员继续通过安然赚到大把的钞票；另一方面，其他数不清的人还在搞小而完美的那一套。融资部门把成功定义为只要帮安然公司把钱拿回来就行，至于保护供应商利益之类的事情一概不管。审计人员把成功定义为让安然公司按法律规定运转，别无他求。律师把成功定义为告诉公司文件能不能销毁，全然不顾这样做是否有违商业道德。董事会把成功定义为自己能够得到审计人员和律师观点的保护，而不理会公司会不会一败涂地。对失败的恐惧使每个人都视野狭隘，最终结果比他们所预料的情况还糟。

再回到全球产品公司，杰瑞宣布销售额增长计划一年后，他坐在办公桌旁，备感孤单。销售额的增速不仅未能加快，反而减缓了。分析师对全球产品公司的报告直指公司“贫血”，公司内部工作也没什么进展，这也令他极为沮丧。在过去的一年里，一切都还是老样子。战略会议就像对牛弹琴！公司到处都建立了新的小组，但是当谈到资源和大家的关心时，他们看起来就像二等公民。每个人都说自己管辖的那一部分取得了胜利，但全球产品公司的情况却每况愈下。分析师希望知道，第一年的情况就如此糟糕，那么杰瑞如何才能达到自己的销售增长五年计划。“糟糕！”杰瑞自言自语道，“他们出什么毛病了？看看利润，我们创了新高。”

“或许我们需要尝试更加激进的做法，”他喃喃自语道，“也许我是不行了，该换个人来试一试了。